Cognitive Biases : จิตวิทยาอคติในการตัดสินใจ ฉบับนักพัฒนาโปรดักส์

ก่อนที่จะพูดถึงเรื่องว่าจิตวิทยา Cognitive Bias คืออะไร, เพราะอะไรเราถึงต้องรู้จักมัน และ ควรรู้แค่ไหนบ้าง เราจะต้องมารู้ก่อนว่าบทความนี้ถูกเขียนมาเพื่อใคร ความจริง Cognitive Bias ก็เป็นเรื่องที่ทุกคนควรรู้ แต่บทความนี้จะเพียงแค่เน้นไปที่นักพัฒนาโปรดักส์ ซึ่งนักพัฒนาโปรดักส์ในที่นี้ไม่ได้แปลว่าเป็น Develop แต่แปลว่าทุกๆคนขององค์กรที่มีส่วนร่วมในการพัฒนา, ตัดสินใจ และผลักดันให้เกิดผลิตภัณฑ์ขึ้นมา ไม่ว่าจะเป็น CEO, Developer, Designer, Researcher, Creative, Marketer, UX Designer, Project Manager หรือใครก็ตามที่มีส่วนเกี่ยวข้อง เรานับว่าเป็นทีมนักพัฒนาโปรดักส์เช่นกัน

ว่ากันด้วยเรื่องของวิชาจิตวิทยา (Psychology) และ เศรษฐศาสตร์พฤติกรรม (Behavioral economics) ที่มีการศึกษาและทำวิจัยพฤษติกรรมด้านสังคมและการรับรู้-การคิดของมนุษย์กันมาอย่าวยาวนาน ทดลองและถกเถียงจนได้ออกมาในหัวข้อที่ว่าด้วย ความผิดพลาดในกระบวนการคิด 🧠

Image for post
Image for post
เรามักมีอคติที่จะเลือกรับข้อมูลแต่ในสิ่งที่ยังคงจะยืนยันความเชื่อเดิมของตัวเอง ซึ่งพฤษติกรรมแบบนี้จะเรียกว่า ‘Confirmation bias’ — Gag by Tom Fonder

Cognitive Bias คืออะไร ?

ความคิดของเรามีข้อจำจัดต่างๆ และข้อจำกัดต่างๆนี้ที่ทำให้เรามีอคติ ความลำเอียง ซึ่งเป็นเรื่องที่ติดตัวมนุษย์มาอยู่แล้ว ข้อจำกัดทางความคิดทำให้เกิดความผิดพลาดในกระบวนการคิด (Cognitive Error) ที่จะส่งผลต่อการรับรู้ การแยกแยะ และการตัดสินใจ ทำให้เรากระทำหรือคิดสิ่งต่างๆไม่ได้เป็นไปตามสิ่งที่เหมาะสมอย่างที่ควรจะเป็นจริงๆ ความผิดพลาดนี้มักเกิดขึ้นเป็น ‘ประจำ’ และสร้างอุปสรรคที่ทำลายเหตุผลของเราอยู่บ่อยๆโดยที่เราไม่ทันรู้ตัวเลยด้วยซ้ำ เช่น เรามักจะประเมินความรู้ของตัวเองมากเกินไป ทำให้ตัดสินใจอะไรแบบเสี่ยงๆ, เราจะเลือกรับข้อมูลแต่ในสิ่งที่ยังคงจะยืนยันความเชื่อเดิมของตัวเอง (การ์ตูนข้างบน), เรามักจะเออออไปกับเสียงของคนส่วนมาก เป็นต้น

แต่ถึงอย่างงั้นความผิดพลาดทางความคิดก็ยังมีข้อดีอยู่บ้าง บางสถานการณ์ที่เราต้องใช้ความรวดเร็วในการตัดสินใจ ต้องประมวลผลของข้อมูลในหัวแบบเร็วๆ เช่นการหลีกหนีระวังภัยอันตราย จึงถือได้ว่าการที่เรามีข้อผิดพลาดพวกนี้ทำให้เรามีความเป็นมนุษย์และเอาตัวรอดได้นั้นเอง …ซึ่งเรื่องนี้เลยเป็นเรื่องที่มีผู้คนให้ความสนใจกันเป็นจำนวนมาก เพราะการรู้ถึงอคติ ข้อผิดพลาดทางความคิดเป็นเรื่องที่เราสามารถนำไปปรับใช้พัฒนากับหลายๆอย่างในชีวิตตั้งแต่การงานไปจนถึงการใช้ชีวิตประจำวันให้ดีขึ้นได้ ทำให้มีผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากได้วิจัยและนิยามข้อผิดพลาดทางความคิดทั้งหลายเหล่านี้ไว้เป็น ‘Cognitive Bias’ ที่มีมากกว่า 150 ลักษณะ!

Daniel Kahneman และ Amos Tversky ผู้ได้ชื่อว่าเป็นบิดาแห่งวิชาเศรษฐศาสตร์พฤติกรรม ที่เป็นกลุ่มแรกที่พัฒนาทฤษฏี Heuristics และ Cognitive biases ซึ่งแดเนียลเองยังเป็นผู้เขียนหนังสือ Thinking fast and slow ที่ว่าด้วยการทำงานทางความคิดของสมอง(System1:คิดโดยใช้สัญชาตญาณ →System2:คิดโดยใช้การไตร่ตรอง) ที่เป็นตัวแปรสำคัญในการทำงานของ Bias ต่างๆด้วย

Image for post
Image for post
Thinking Fast & Slow, D. Kahneman, 2001

จากบทความ [EN]Cognitive bias cheat sheet,[TH]ใครๆ ก็คิดว่าตัวเองมีเหตุผลกันทั้งนั้น : 175 อคติในใจคุณ ของคุณ Buster Benson ทำให้เราแยกแยะปัญหาใหญ่ๆที่ทำให้เราเกิด Cognitive Bias ได้เข้าใจง่ายยิ่งขึ้น
1. Too much information : โลกนี้มีข้อมูลมากเกินไป ทำให้เราต้องมีตัวกรองไม่ให้เก็บข้อมูลทุกอย่างมาคิด สมองพยายามเลือกเฉพาะข้อมูลที่เราจะต้องใช้งานเท่านั้น
2. Not enough meaning : “ความหมายน้อยเกินไป” เราจึงต้องพยายามสร้างความหมายให้กับเหตุการณ์หรือเรื่องต่างๆด้วยตนเอง
3. Need to act fast : เราจำเป็นต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็วถึงแม้จะมีข้อมูลที่ไม่ครบ
4. What should we remember? : เราควรจำอะไรดี? เพราะข้อมูลที่มีมากเกินไป ทำให้เราจำทุกอย่างไม่ได้ เราเลยต้องจำแค่สิ่งที่คิดว่าจะได้ใช้ประโยชน์เท่านั้น

Cognitive Bias สำหรับนักพัฒนาโปรดักส์

อย่างที่บอกไปก่อนหน้านี้ว่า Cognitive Bias สามารถที่จะนำมาปรับใช้กับสิ่งต่างๆในชีวิตได้ และเรื่องงานก็เป็นอีกเรื่องนึงที่สำคัญ ไม่ว่าคุณจะทำองค์กรเล็กใหญ่แค่ไหน, Startup, SME หรืออะไรก็ตาม ทุกอย่างล้วนแล้วต้องใช้การตัดสินใจ การตัดสินใจหนึ่งครั้งจะส่งผลหลายๆอย่างตามมา บางอย่างส่งผลถึงระยะยาว ทั้งหมดในการตัดสินใจมักจะมีข้อจำกัดทางความคิดอยู่เสมอ ไม่ว่าจะเป็นการลำเอียงของผลเทสของผู้ใช้, ผล Market Research, การวาง Priority ของงาน, การเลือกว่าจะทำไม่ทำอะไร หรือแม้แต่การวางเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรเองก็ตาม ทุกอย่างล้วนแล้วแต่มีโอกาสที่จะเกิด Bias ที่อาจสร้างผลเสียได้โดยไม่รู้ตัว 💩

จะเป็นเรื่องดีมาก ถ้าคุณจะได้รู้จัก Bias ที่จำเป็นและเกี่ยวข้องกับ Process ของการพัฒนาโปรดักส์ (เช่น Research → Define → Build → Feedback) เพราะในการทำงานเมื่อคุณรู้จักมันแล้วคุณก็จะเริ่มจับทางมันได้ว่า ถ้าเกิดลักษณะแบบนี้คือ Bias ตัวไหน แล้วคุณจะระวังความคิดและการตัดสินใจของคุณได้ดียิ่งขึ้น ถือว่าเป็นการเตือนสติและช่วยพัฒนาตัวเอง-ผู้อื่นให้มีความเฉียบคมและหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากความคิด(โดยไม่รู้ตัว)

🚨เนื่องจาก Cognitive Biases ในแต่ละตัวสามารถที่จะเกิดขึ้นได้ในทุกๆ Process ของการพัฒนาโปรดักส์ ฉะนั้นเราจึงจะไม่แบ่งตามกลุ่มหมวดหมู่เจาะจงไปที่ Process ใด Process หนึ่ง เพราะการแบ่งหมวดหมู่จะเป็นการจำกัดกรอบความเป็นไปได้ที่เราจะสามารถตีความและปรับใช้ Cognitive Biases ในแต่ละ Process ได้

Image for post
Image for post

1. Confirmation bias

: เราจะลำเอียงในการเลือกรับข้อมูลที่จะมายืนยันความเชื่อเดิมของเราเองเท่านั้น ซึ่งก็คือ เรามักจะกรองข้อมูลใหม่ๆที่ขัดแย้งกับมุมมองหรือความเชื่อของเราทิ้งไปนั้นเอง

  • หลังจากทีมผู้บริหารได้เลือกแผนกลยุทธ์ (Strategy) ทุกคนในทีมก็จะเตรียมฉลองให้กับทุกสิ่งที่สะท้อนว่าแผนนี้ได้ผล ไม่ว่าจะมองไปทางไหนก็จะเห็นแต่หลักฐานสนับสนุน แต่กลับไม่เห็นสัญญาณที่สื่อออกไปในทางตรงกันข้ามเลย หรือไม่พวกเขาก็เห็นแต่ก็มองข้ามไปอย่างรวดเร็ว ตัวอย่างจากหนังสือ The Art of Thinking Clearly
  • “ดีจัง ผลการ Research จากผู้ใช้งาน เต็มไปด้วยสิ่งที่เราคิดไว้ทั้งนั้นเลย” ในกรณีนี้คุณอาจจะคาดการณ์ไว้ถูกต้องแต่แรก หรือไม่คุณก็มี Confirmation bias ที่ปัดสิ่งที่ไม่ตรงกับสมมุติฐานที่คุณคาดการณ์ไว้ออกไปโดยไม่รู้ตัว เหตุการณ์แบบนี้มีชื่อเรียกแยกออกไปอีกคือ Observer effect, Experimenter effect ซึ่งมีรากมากจาก Confirmation bias เช่นกัน

ไม่ว่าคุณจะเป็นส่วนไหนของทีม ที่แม้แต่ CEO เองก็ตาม ควรระวัง Bias ตัวนี้ไว้ เพราะมันเป็นสิ่งที่จะนำพาความวิปโยคมาสู่งานรวมถึงบริษัทคุณได้ ถ้าเราไม่ได้มองให้รอบด้านพอที่จะรู้ว่าสิ่งที่ทำมีผลดีหรือผลเสียยังไง เทคนิคก็คือลองหาหลักฐานและเหตุผลมาแย้งสิ่งที่คุณกำลังทำซะ เพื่อเป็นการเช็คให้ดีว่าคุณคิดดีหมดแล้วจริงๆและอย่ากลัวถ้าจะมีอะไรมาลบล้างความเชื่อเดิมของคุณไป

“What the human being is best at doing is interpreting all new information so that their prior conclusions remain intact. สิ่งที่คนเราทำได้ดีที่สุดก็คือการตีความข้อมูลใหม่ๆ ในแบบที่เราคิดว่ามันยังคงเป็นความจริง” — Warren Buffett

2. Framing effect

: ในเรื่องเดียวกัน คนคนนึงสามารถให้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันได้ ขึ้นอยู่กับว่าข้อมูลนั้นถูกตีกรอบว่าจะให้สื่อออกมาในแง่ไหน

  • ในช่วงที่บัตรเครดิตกับร้านค้าเริ่มเป็นที่นิยม ร้านค้าบางร้านต้องเพิ่มราคาสินค้าถ้าลูกค้าจะจ่ายด้วยบัตรเครดิต แน่นอนว่าบริษัทบัตรเครดิตไม่ต้องการแบบนั้น เขาอยากให้มองว่าการใช้บัตรเครดิตเป็นเรื่องที่ฟรี เลยทำการให้ร้านค้าปรับคำพูด โดยให้การจ่ายด้วยบัตรเครดิตนั้นเป็น ‘ราคาปกติ’ และการจ่ายเงินสดถูกใช้คำว่า ‘ราคาลดพิเศษ’ แทน ตัวอย่างจากหนังสือ Framing Effects in Taxation ในวิชา Behavioral Economics
  • “คุณคิดว่าคุณชอบโปรดักส์นี้ขนาดไหน?” ถ้าเราใช้คำถามแบบนี้ในการ Research เราคงจะได้คำตอบที่มีแต่ข้อดี แต่แทบไม่สามารถเอามาใช้งานได้เลย (เปลี่ยนเป็น ‘คุณรู้สึกยังไงบ้างตอนที่ใช้โปรดักส์นี้’ ท่าทางจะดีกว่า)

เรียกง่ายๆว่ามันไม่ได้อยู่ที่ว่าคุณพูดอะไร แต่มันอยู่ที่ว่าคุณพูดอย่างไรต่างหาก แม้จะเป็นใจความเดียวกันแต่ถ้าสื่อสารในแบบที่ต่างออกไป ผลที่ได้ก็จะต่างกัน(ซึ่งชาว Marketer ทั้งหลายก็ใช้วิธีนี้เช่นกัน) ฉะนั้นจงระวังคำพูดที่ใช้ ไม่ว่าจะเป็นการ Research, เก็บ Feedback, ถามความคิดเห็น ว่าเราได้ตีกรอบหรือ(พยายาม) ชักจูงจากคำถามของเราไหม เพราะการตีกรอบมีผลกระทบโดยตรงต่อผู้ฟังซึ่งทำให้ผลลัพธ์ที่ได้ไม่เป็นกลาง

‘Change Your Words, Change Your World’ Campaign

3. Social desirability bias

: เพราะมนุษย์เป็นสัตว์สังคม ไม่แปลกที่พวกเราจะชอบพูด ชอบตอบคำถาม หรือทำอะไรที่พรีเซ็นต์ให้ตัวเองออกมาดูดีไว้ก่อน ถึงแม้ว่ามันจะไม่ใช่เรื่องจริงก็ตาม ถ้าถามว่า มีใครเคยไม่อาบน้ำมั้ย? ส่วนใหญ่ก็จะตอบว่าไม่เคย แต่ความจริงก็ต้องมีกันบ้างแหละ ตัวอย่างง่ายๆนี้ ทำให้เราหลงกลกับผลลัพธ์คำตอบในเวลาที่เราทำแบบสอบถาม, Market research ต่างๆนาๆ ดังนั้นสิ่งสำคัญก็คือการตั้งและปรับคำถาม คำถามที่จะทำให้คนคนนั้นเล่าเรื่องราว, บ่น เรื่องของเขาในหัวข้อที่เราอยากรู้มาให้ได้ ส่วนวิธีในการตั้งคำถามที่ดีตามนี้ครับ
[EN] : 5 Steps to Create Good User Interview Questions By @Metacole — A Comprehensive Guide , Never Ask What They Want — 3 Better Questions to Ask in User Interviews , Asking the right questions during user research, interviews and testing
[TH] : ศาสตร์ของคำถาม ถามอย่างไรให้ดีกว่าเดิม , คำตอบที่ใช่เกิดจากคำถามที่ถูกต้อง “ศาสตร์ของการถาม” ถามอย่างไรให้ได้คำตอบ? (แถม)

If you do not ask the right questions, you do not get the right answers.

4. Availability heuristic

: ในการตัดสินใจเรามักจะให้ความน้ำหนักและเชื่อว่าข้อมูลนั้นๆถูกต้อง หากว่าหัวเราสามารถนึกเรื่องนั้นๆออกได้ง่าย (โดยเฉพาะกับข้อมูลที่สดใหม่) ตัวอย่างเช่น

  • เราจะทำผลิตภัณฑ์สำหรับผู้หญิง โดยมีแผนว่าทำ Packaging เป็นสีชมพู เพราะเคยได้ยินมาว่าสีชมพูเป็นสีของผู้หญิง
  • ทีมตื่นเต้นที่จะตัดสินใจว่าจะเปลี่ยนมาใช้ระบบ Chat Bot เพื่อตอบโต้ทั้งฝั่งผู้ซื้อและผู้ขาย เพราะเห็นแต่สื่อพูดถึงว่ามันดี แถมข่าวเมื่อเช้าก็เพิ่งออก

แน่นอนว่าหากเราไม่ได้คำนึงถึงความน่าจะเป็นจากการหาข้อมูลที่น่าเชื่อถือและ ศึกษาความเหมาะสม (Fit) ของข้อมูลนั้นๆกับตัวบริษัทหรือผลิตภัณฑ์ของเราจริงๆแล้วล่ะก็ อาจจะส่งผลต่อการตัดสินใจที่ผิดพลาดและนำมาซึ่งผลกรรมที่ต้องเสียไปทั้งเวลาและเงินทุนแน่ๆ

5. Clustering illusion

: เราจะเผลอให้ความสำคัญและเชื่อในข้อมูลขนาดเล็กๆว่า นี่แหละคือ Pattern! นี่แหละสิ่งที่เราตามหา! มันเป็นภาพลวงตาที่เกิดจากปรากฏการณ์ Clustering illusion นี่เอง

  • อย่าเพิ่งเชื่อผลลัพธ์ที่มาประมาณว่า ‘ที่ลูกค้าเข้ามาซื้อของมากขึ้น เป็นเพราะที่เราเพิ่งเปลี่ยนหน้าตาแบบใหม่ของเว็บไปตอนอาทิตย์ที่แล้วแน่ๆ เจ๋งว่ะ!’ จากข้อมูลเพียง แค่ 1 อาทิตย์ มันน้อยและด่วนสรุปเกินไปที่จะมายืนยันว่าสรุปมันดีหรือไม่ดี
  • ระวังการทำ Persona ทั้ง User Persona และ Buyer Persona จากข้อมูลที่เล็กเกินไปที่อาจจะทำให้เราเหมารวมว่าเป็นลักษณะของคนที่มาใช้โปรดักส์เราจริงๆ

ซึ่งความจริง Pattern หรือ ผลลัพธ์ที่ได้ออกมานั้น อาจจะคือการสุ่มที่ดันบังเอิญคล้ายเฉยๆก็ได้ เพราะการที่เราใช้ Data ที่มีขนาดเล็กเกินจะทำให้เกิดการกระจายตัวที่สูงและไม่แม่นยำ จะเป็นการดีถ้าเราตีความสมมุติฐานเพื่อจะตอบอะไรบางอย่างจาก Data ที่มีขนาดที่มากขึ้นหน่อย พอที่จะให้ผลลัพธ์มันแตกต่างจากเดิมและดูเป็น Pattern อย่างคงที่ก่อน ไม่ว่าจะเป็น Data แบบ Qualitative หรือ Quantitative
เรื่องนี้ส่งผลคล้ายกับอคติในการตัดสินใจจากข้อมูลน้อยๆอย่างอคติ Representativeness heuristic ในหัวข้อ The law of small number เช่นกัน

“I plan to keep the results of the experiment secret until we have sufficiently large sample. Otherwise we will face pressure to reach a conclusion prematurely : ฉันแผลนว่าจะเก็บผลลัพธ์การทดลองไว้ก่อน แล้วจะดูจนกว่าเราจะได้ตัวอย่างข้อมูลที่เยอะกว่านี้ ไม่งั้นกลัวว่าเราจะต้องเผลอไปสรุปมันก่อนแน่ๆเลย ” ส่วนหนึ่งของคำพูดจากหนังสือ Thinking fast and slow

Image for post
Image for post

6. Focusing effect

: เราให้ความสำคัญและเน้นไปที่เรื่องใดเรื่องหนึ่ง(ที่เห็นได้ชัด)มากเกินไป จนทำให้เรามองข้ามเรื่องอื่นๆที่เกี่ยวข้อง เช่น

  • จากวิจัยของ David A. Schkade กับ Daniel Kahneman ได้ทำการทดลองโดยสอบถามวัดค่าความสุขของชาวเมือง Californians และ Midwesterners ว่าคนเมืองไหนจะมีความสุขกว่ากัน ผลที่ออกมาคนส่วนใหญ่จะตอบ Californians เพราะทุกคนไปโฟกัสกับภาพในหัวของเมือง California ว่าท้องฟ้าที่แจ่มใสและอากาศดีๆ ถึงแม้ว่ามันแทบจะไม่ได้เกี่ยวกับความสุขของชาวเมืองขนาดนั้นเลยก็ตาม — Does Living in California Make People Happy?
  • หัวหน้าทีมผลักดันให้แอพมี Feature ที่สามารถแต่งรูปที่อัพโหลดขึ้นไปได้ โดยการบอกให้ทีมชะลอ Feature อื่นที่กำลังทำ แล้วหันมาทำการแต่งรูปให้เสร็จก่อน เพราะได้ยินคนบ่นบอกว่าอยากได้ๆ

แล้วการ Focus มากๆมันส่งผลเสียอะไรล่ะ? มันทำให้เราไม่ได้มองภาพอย่างรอบคอบและครอบคลุมจนทำให้เกิดการตัดสินใจที่อาจจะไม่เกิดประโยชน์สูงสุด หรือเกิดภาวะที่ทำให้ปัญหาที่เกิดก่อนหน้านี้ถูกดอง เพราะว่ามีเรื่องใหม่ที่คิดว่าควรจะทำมากกว่า ซึ่งจะส่งผลต่อการจัดลำดับความสำคัญ (Prioritize) ของงานด้วย (ยัง Bias ที่คล้ายๆกันและจะเป็นการดีที่จะรู้ลักษณะเฉพาะตัวของ Bias ตัวนี้ควบคู่ไปด้วยก็คือ Bizarreness effect)

Image for post
Image for post
SHHHH, I am an egg

7. Bizarreness effect

: เมื่อมีข้อมูลเยอะๆเราจะกลายเป็นละเลยข้อมูลที่เหมือนๆกัน(ละเลยข้อมูลปกติทั่วไป) แล้วมักจะหันไปให้ความสำคัญกับข้อมูลที่แปลกแตกต่างและเด่นชัดออกนอกหน้ากว่าชาวบ้านเกินไป Bias ข้อนี้ควรให้ความสำคัญสำหรับทีมที่กำลังต้องการหา Pattern เพื่อหา Insight อะไรซักอย่างเช่นการทำ Data analysis ซึ่งการที่เราให้ความสำคัญกับสิ่งที่เด่นชัดจากอย่างอื่นแล้วละเลยสิ่งอื่นๆ อาจจะทำให้เราโดนข้อมูลหลอกได้ และนำไปสู่การวาง Strategy ที่ไม่ตรงจุด

8. Curse of knowledge

: การคิดไปว่าคนอื่นจะต้องเข้าใจในสิ่งที่เรากำลังพูดอยู่แล้ว ทำให้เวลาอธิบายกับใครเขาก็ไม่เคลียร์อย่างที่ควรจะเป็น ส่วนหนึ่งเกิดจากการประเมินพื้นฐานของผู้ฟังสูงเกินไปทำให้เราคิดไปเองว่าเขาเข้าใจดีในสิ่งที่เรากำลังพูด ข้อนี้สำคัญในเรื่องการสื่อสารที่อาจจะทำให้เกิดการตีความและเข้าใจกันผิด(โดยที่ไม่รู้ตัว)ได้ ทั้งการสื่อสารที่เกี่ยวกับภาพรวมโปรเจคท์ของทีม, อธิบายความเป็นไปได้ของ Technology ใหม่ๆ, การอธิบายถึงตัวสินค้าและผลิตภัณฑ์ให้ผู้ใช้ฟัง หรือแม้แต่การ Pitch เพื่อที่จะหาเงินลงทุน (Raise fund) กับนักลงทุนทั้งหลายก็ตาม

เราต้องมั่นใจว่าสิ่งที่เราพูดไม่ใช่แค่เราคนเดียวหรือแค่กลุ่มเราเท่านั้นที่จะเข้าใจ หลีกเลี่ยงศัพท์เฉพาะ แต่ถ้าเลี่ยงยากให้ลองอธิบายสั้นๆเกี่ยวกับคำนั้นๆด้วย แย่กว่าไม่เข้าใจคือการเข้าใจแบบผิดๆ (ข้อนี้มี Bias ที่คล้ายๆกันคือ Illusion of transparency )

9. Groupthink

: การเออออห่อหมกหรือเห็นพ้องต้องกันไปหมดซะทุกอย่าง มักจะเกิดขึ้นในกลุ่ม(องค์กร)ที่มีความผูกผันกันมากจะเกิดภาพลวงตาแบบนี้ขึ้นมาคือคิดว่าตัวเองจะไม่มีวันพลาดถ้าผู้นำหรือคนในทีมส่วนใหญ่เชื่อแบบนั้น ไม่ก็ถ้าคนในทีมคิดแบบนึงเยอะๆเราจะมองว่าความคิดของเราที่ขัดกับเขาต้องผิดแน่ๆ (ภาพลวงตาของมติเอกฉันท์) ซึ่งเรื่องนี้เกิดขึ้นจริงๆกับการตัดสินใจที่ผลเป็นด้านลบร้ายแรงมาแล้วหลายครั้ง

  • ปี 1961 มีเหตุการณ์ต่อต้านคอมมิวนิสต์ประธานาธิปดี John F. Kennedy และทีมก็เห็นเหมือนกันว่าเราจะบุกคิวบาเลย สรุปในเดือนเม.ษ. ปีเดียวกันกองทัพถูกโจมตีโดนฆ่าและจับไปอื้อ แผนพังไม่เป็นท่า สิ่งที่ประหลาดไม่ใช่ความล้มเหลว แต่เป็นการเอออออไปกับแผนที่ไม่สมเหตุสมผล ทั้งการประเมินที่ต่ำไปและคิดว่าโชคจะเข้าข้างตัวเอง JFK and Groupthink: Lessons in Decision Making
  • ปี 2001 เคสสายการบินระดับโลก Swissair พวกที่ปรึกษาค่าตัวแพงๆและ CEO ภูมิใจและมั่นใจกับความสำเร็จที่ผ่านมา ทำให้เขาขยายธุรกิจด้วย Strategy ที่มีความเสี่ยงสูง(เช่นการซื้อสายการบินของยุโรปในหลายๆที่) พวกเขาเห็นพ้องกันจนไม่สนใจแม้คำแย้งที่มีเหตุผล สุดท้ายตัดสินใจของพวกเขาต้องทำให้ตัวเองล้มละลายไป The collapse of Swissair , The grounding of the “flying bank”

นอกจากความหายนะที่จะทำให้พวกเราลงคลองกันแล้ว การที่เราหน้ามืดตามัวเห็นตามกันหมดจะไม่ได้สร้างความเป็นไปได้อื่นๆเลย (Alternative solutions) และปิดกันความสร้างสรรค์ของบุคคลไป อย่ามองว่าการโต้แย้งเป็นการขวางโลกถ้ามันจะส่งผลให้ทีมตระหนักถึงมุมมองที่ถูกละเลยไป บางทีเราก็ต้องออกความเห็นอย่างตรงไปตรงมาแม้ว่าเพื่อนในทีมจะไม่ชอบใจก็ตามที จงสงสัยในสมมุติฐานของคนอื่นอย่างมีเหตุผล เพื่อป้องกันการลุกลามของสิ่งที่ไม่ควรจะเกิด (Bias ข้อนี้จะใกล้เคียงกันกับ Biasที่อาจจะคุ้นหูหน่อยคือ Bandwagon effect )

Image for post
Image for post

10. Omission bias

: การอยู่เฉยๆของเราจะทำให้เรารู้สึกแย่กับสิ่งที่เกิดขึ้นน้อยกว่าการที่เราได้ลงมือทำไป เพราะเรากลัวว่าผลลัพธ์จะออกมาไม่ดี เราเลยเลือกที่จะอยู่เฉยๆไม่ทำอะไรดีกว่า

  • เว็บ E-commerce เว็บหนึ่งไม่ยอมที่จะมีใครมาแก้หรือปรับปรุงตัว Ui ที่มีปัญหา เพราะกลัวว่าจะส่งผลต่อ Conversion Rate เดิมที่ดีอยู่แล้ว
  • พนักงานบางคนเลือกที่จะไม่ออกไอเดียในการประชุมโปรเจคท์ใหม่ เพราะกลัวว่าถ้าเกิดไอเดียนั้นไม่เวิร์คจะทำให้เขาดูแย่ และคนอื่นจะมองว่าเขาห่วย

เรารู้ดีว่าการลงมือทำอะไรบางอย่างที่เรามั่นใจและดูสมเหตุสมผลอาจจะช่วยป้องกันความเสียหายหรือส่งผลดีในอนาคตได้ แต่เรากลับเลือกที่จะไม่ทำมัน สิ่งนี้เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในสังคมทั่วไป อย่างช่วงปี 1960 นักเขียนชาวและนักเคลื่อนไหวทางการเมืองอเมริกา Eldridge Cleaver ได้ออกมาพร้อมกับสโลแกนที่ว่า “ถ้าคุณไม่ใช่ส่วนหนึ่งที่ช่วยกันหาทางออกให้กับปัญหา คุณก็เป็นส่วนหนึ่งของปัญหา”

If you’re not part of the solution, you’re part of the problem. — Eldridge Cleaver

11 . Pro-innovation bias

: เราเป็นพวกชอบในของใหม่ๆ บางทีคลั่งใคล้ในเทคโนโลยี, นวัตกรรมใหม่ๆ และเชื่อว่าจะเจ๋งสุดๆถ้านำมาใช้กับบริษัทหรือผลิตภัณฑ์ที่ทำอยู่ แต่! ด้วยความที่เราตื่นเต้นในคำว่า ‘New’ และ ‘Innovation’ เราเลยมักจะมองข้ามความเป็นไปได้ ข้อจำกัดและจุดอ่อนของมันไป

  • ย้อนไปในปี 2001 บริษัท Segway พาดหัวเปิดตัวว่าเป็น “การขนส่งแห่งอนาคต” และได้เงินทุนสนับสนุนถึง 160 ล้านเหรียญ แต่แล้วเกมเปลี่ยนคนไม่ได้ชอบมันอย่างที่คิดในตอนที่ใช้งานจริง “มันเหมาะกับใช้ในตึกแต่ไม่ได้เหมาะกับบนถนนจริงๆ, ใช้แล้วยังดูเหมือนคนอ้วน แถมยังขี้เกียจ, แพง เทอะทะ แล้วยังดูโง่อีก” Peter Shankman ออกมากล่าวว่า “The technology was awesome, The world just wasn’t ready for it.” อ้างอิงบทความ Well, That Didn’t Work: The Segway Is aTechnological Marvel. Too Bad It Doesn’t Make Any Sense. ที่และอาจจะเป็นกรณีเดียวกับ Google Glass เช่นกัน

ไม่ใช่ว่าของใหม่ๆจะไม่ดี เพราะว่าอะไรก็มีข้อดีข้อเสียกันทั้งนั้น อยู่ที่ว่าเราจะจัดการมันยังไง ก่อนที่เราจะใช้ของที่ต้องทุ่ม Effort ทั้งพัฒนาและศึกษา ก่อนที่เราจะผลาญเวลาและเงินไป ยอมสละเวลาเพื่อศึกษาถึงความเป็นไปได้ของมันกับขอบเขตของเราที่จะเอามันไปใช้แบบจริงๆเสียก่อน หรือก่อนอื่นจะต้องตั้งคำถามว่า ‘เราจะรู้แบบเร็วที่สุดได้ยังไง ว่ามันจะสามารถนำไปสร้างเป็นของจริงได้จริงๆ และจะทำยังไงเพื่อที่จะรู้ได้ว่ามันมีความเป็นไปได้ที่จะเวิร์ค’

Image for post
Image for post

12. Overconfidence Effect

: ปรากฏการณ์ความมั่นใจเกินเหตุ ทำให้เราหลงคิดไปว่าเราเก่งเกินความเป็นจริง ไม่ว่าจะเป็นการคาดการณ์สิ่งต่างๆ รวมถึงการประเมินความสามารถของตัวเองที่คิดว่าเราเก่งมาก แต่ความจริงแล้วก็แค่มั่นใจมากเกินไป

  • ที่ผ่านมา แทบไม่เคยมีโครงการใหญ่ๆโครงการไหนที่เสร็จก่อนเวลาและใช้เงินน้อยกว่าที่ประมาณไว้เลย แต่ตรงกันข้าม เห็นได้จากงบประมาณที่บานปลายขึ้นเรื่อยๆแล้วยังจะต้องเลื่อนออกไปด้วยซ้ำ ตัวอย่างเช่น โครงการเครื่องบินลำเลียงทางทหาร Airbus A400M, โครงการอุโมงค์ Gotthard(อุโมงค์รถไฟที่ยาวที่สุดในโลก สร้างถึง 17ปี), ทางลอดแยกมไหสวรรย์ กทม. และอีกมากมาย
  • Startup หรือธุรกิจบางแห่งมักจะเกิดการมั่นใจเกินเหตุ ในการลั่นวาจาว่าจะออกโปรดักส์ใหม่ หรือ Release ฟีเจอร์ที่คนต่างรอคอยในอีกไม่ช้าและแถมดีกว่าเดิม แต่เอาจริงๆแล้วกว่าจะออกได้ทุกคนที่รอก็แทบจะลืมกันไปหมด ไม่เว้นแม้แต่ Investor ของตัวเอง ซ้ำร้ายระบบยังไม่เสถียร บักลึ่มเพราะเมื่อประเมินเวลาไม่ดีและมั่นใจในความสามารถมากเกินไปว่าคนที่เรามีจะสามารถทำได้อย่างที่ต้องการ สุดท้ายก็ต้องรีบเร่งทำให้เสร็จอย่างเร็วที่สุด

ความมั่นใจเกินเหตุ ไม่ได้เกิดแต่กับตัวบริษัทใหญ่ๆที่ต้องทำงานร่วมกับคนเยอะๆอย่างเดียว บริษัทเล็กๆ, การทำงานภายในทีม หรือแม้แต่การทำงานคนเดียวเองก็ตาม ระวังแนวโน้มที่คุณจะประเมินความสามารถ ความรู้ของตัวเองสูงเกินไป นอกจากเรื่องเวลาแล้วบางทียังส่งผลต่อการทำงานเป็นทีมไม่เป็นและเสี่ยงต่อการตัดสินใจที่ผิดพลาด เพราะคิดว่าฉันมั่นใจว่าฉันรู้เรื่องนี้ดีแล้ว ฉันลุยเองได้

…ซึ่งเวลาที่จะทำอะไรให้นึกถึงสถานการณ์แง่ร้ายเข้าไว้ แล้วคุณจะประเมินสถานการณ์ตามความเป็นจริงมากยิ่งขึ้น เรื่องนี้ใช้ได้กับหลายๆอย่าง ตั้งแต่การแผนการสร้างโปรเจคท์ ไปจนถึงการจัดสรร Task ที่เหมาะสมกับคนในทีมเลยล่ะ

13. Planning fallacy

: เรามีแนวโน้มที่จะประเมินเวลาในการทำอะไรซักอย่างต่ำเกินความเป็นจริง ซึ่งจะเกิดขึ้นเวลาที่เราประเมินเวลาให้ตัวเราเองเพราะเรามีความ Optimism bias ที่ทำให้มองโลกในแง่ดีเกินไป แต่ถ้ากับคนอื่นมาประเมินเวลาให้เรา เขาจะประเมินเวลาที่มากเกินความเป็นจริง เพราะมี Pessimistic bias ที่จะมองในแง่ลบกว่าปกติ (Bias ข้อนี้จะมีความคาบเกี่ยวกับ Overconfidence Effect ก่อนหน้า)

  • ในปี 1994 มีงานวิจัยคลาสสิคของศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาที่ขอให้นักศึกษาปริญญาตรีลองประเมินว่าตัวเองจะต้องใช้เวลานานแค่ไหนในการทำวิทยานิพนธ์ โดยเฉลี่ยนักศึกษาบอกว่าน่าจะเสร็จภายใน 34 วัน กรณีที่เร็วที่สุด 27 วัน และอย่างเลวร้ายที่สุด 49 วัน แต่เอาเข้าจริงๆ แล้ว ส่วนใหญ่ใช้เวลาเฉลี่ย 55 วัน (งานวิจัยต้นฉบับ Why People Underestimate Their Task Completion Times)
  • Project managers ของทีมอาจจะประเมินเวลางานทั้งหมดของโปรเจคท์นานกว่าความเป็นจริง กว่าที่หัวหน้าของเขาต้องการ เพราะเขามองว่าอาจจะมีอะไรบางอย่างทำให้ทีมทำงานได้อย่างไม่ราบรื่นหรือเจอปัญหาที่ทำให้ใช้เวลาแก้นานขึ้น
  • ทีม Front-end developer มีการเลื่อนไทม์ไลน์บ่อยๆในการส่งมอบงาน พอมาตรวจสอบ พบว่าเป็นเพราะเขาคิดว่าเขาจะทำได้เสร็จเร็วกว่านั้น

ดังนั้นการมองในแง่ลบเกินไปหรือว่าดีเกินไปอาจจะทำให้เราคาดการณ์ในเรื่องประสิทธิภาพตัวเองกับเวลาผิดพลาด แต่ถ้าเราลองคิดทั้งสองฝั่งพยายามชั่งน้ำหนักให้เท่าๆกัน อาจจะช่วยในเรื่องการประเมินอะไรที่ใกล้ความเป็นจริงได้มากยิ่งขึ้น และยิ่งถ้าคุณประเมินเวลาเสร็จไว้ต่ำกว่าความเป็นจริง แล้วก็ทำเสร็จไม่ทันตามที่วางไว้ อาจจะส่งผลต่อความเชื่อมั่นของตัวเองด้วยที่จะคิดว่าเราทำอะไรก็ไม่เสร็จตามแผนสักอย่างเลย เดี๋ยวจะพาหมดไฟในการทำงานเปล่าๆ

Image for post
Image for post
Photo by rawpixel on Unsplash

14. Social Loafing

: เมื่อไม่สามารถมองเห็นได้อย่างชัดเจนว่าแต่ละคนมีความทุ่มเทกับงานนั้นๆขนาดไหน ก็จะทำให้เกิดปรากฏการณ์ที่เรียกว่าการกินแรงทางสังคมขึ้น ส่วนใหญ่การกินแรงมักจะถูกกลืนไปกับความทุ่มเทของทั้ง ‘ทีม’

  • การกินแรงทางสังคมมักเกิดขึ้นกับการแข่งขันชักคะเย่อมากกว่าการแข่งขันวิ่งผลัด เพราะกีฬาวิ่งผลัดเป็นกีฬาที่สามารถเห็นได้อย่างชัดเจนว่าแต่ละคนมีความทุ่มเทขนาดไหน
  • ในการประชุมเสนอไอเดีย ยิ่งคนเยอะเท่าไหร่ก็จะมีบางคนที่จะมีส่วนร่วมที่น้อยลง เพราะการกินแรงไม่ได้เกิดเฉพาะทางกายภาพเท่านั้น แต่ยังเกิดขึ้นทางการทุ่มเททางความคิดด้วย

แต่การกินแรงเกิดขึ้นนอกจากที่เราจะคิดว่า ‘มีอีกตั้งหลายคนทำแล้ว ออมแรงหน่อยนึงไม่เห็นจะเป็นไร’ ยังเกิดขึ้นแม้ตอนที่เราไม่รู้ตัวด้วยซ้ำ เมื่อเราทำงานการเป็นทีม ยิ่งทีมที่ใหญ่มากเท่าไหร่ก็ยิ่งมีโอกาสที่จะเกิดการกินแรงขึ้นได้มากเท่านั้น เมื่อเกิดการกินแรงประสิทธิภาพก็จะลดลง แต่จะไม่ถึงกับหยุดทำงานนั้นไป เพราะถ้าหยุดแล้วจะมีคนอื่นที่สังเกตุเห็นการอู้ของเราได้ อีกหนึ่งในเหตุผลของการกินแรงคือ นอกจากจะอยู่เป็นทีมที่เราไม่ต้องมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่แล้ว ความรับผิดชอบยังไม่ใช่ของเราคนเดียวอีกด้วย (แบบนี้เราเรียกว่า Diffusion of responsibility หรือ การกระจายความรับผิดชอบ)

ฉะนั้นในการจัดหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละคนควรจะต้องจัดสรรหน้าที่กันอย่างชัดเจน กำหนดเลยว่าใครจะถือเรื่องไหนเป็นหลัก นอกจากเพื่อเป็นการมองเห็นความทุ่มเทของแต่ละคนได้ชัดเจนที่จะช่วยในการลดอาการกินแรงได้ และยังเพิ่มประสิทธิภาพของการทำงานของทีมได้เป็นอย่างดี

15. Action Bias

: อคติของการที่เชื่อว่าจะต้องลงมือทำไว้ก่อน แม้ว่าสุดท้ายสิ่งที่ทำไปแทบจะไม่ได้อะไรติดมือมาหรือไม่ได้ประโยชน์อะไรจากมันเลยก็ตาม มักจะเกิดขึ้นในสถานการณ์ที่เราไม่คุ้นเคยและเต็มไปด้วยความไม่แน่ใจ เราจึงเลือกที่จะทำนู้นทำนี่เต็มไปหมด(แบบไม่ยับยั้งชั่งใจ) อคตินี้มีที่มาตั้งแต่มนุษย์ยุคโบราณที่ยังต้องออกล่า ซึ่งแน่นอนว่าในตอนนั้นการลงมือทำสำคัญกว่าการหยุดคิดไตร่ตรองเพื่อการเอาตัวรอดนั้นเอง แต่ในปัจจุบันบางครั้งการลงมือทำเลยก็ไม่ได้ส่งผลดีเสมอไป

  • หลังจากที่ทีมเริ่มสังเกตุได้ว่าคนเข้ามาซื้อของในแอพลดลง เราก็จะรู้สึกว่าต้องทำอะไรซักอย่างแล้วไอเดียเริ่มทะลัก เริ่มจากปรับการใช้คำในแอพ, เริ่มเทส A/B กับปุ่มซื้อ, เปลี่ยนโทนสีของ Artwork, ยิง Ads ไปที่กลุ่มใหม่ๆ หรือออกโปรโมชั่นลดราคา …มาเป็นชุดเพราะคิดว่าที่ทำๆไปต้องโดนซักจุดแหละ ท้ายที่สุดแล้วปัญหานี้ก็ยังมีอยู่เหมือนเดิม เพราะเราแก้ไม่ตรงจุดที่เกิดจริงๆ แค่รู้ว่าต้องทำไปก่อนก็พอ

แน่นอนการลงมือทำ(จริงๆ)เป็นสมบัติที่ดี ไม่เฉพาะแต่กับผู้นำเท่านั้น แต่เรามักจะให้ความสำคัญกับการหยุดคิดไตร่ตรอง, สังเกตุสถานการณ์ หรือสำรวจต้นตอของปัญหาน้อยกว่าการที่คิดว่าต้องทำอะไรซักอย่าง ใจเย็นๆและช้าลงหน่อยอย่าลืมว่าสิ่งต่างๆที่เราทำไปจะส่งผลในระยะยาวเสมอ สิ่งที่เราทำแบบคิดไม่ดีอาจจะสร้างปัญหาเพิ่มมาให้เราและทำให้เราหาต้นตอของปัญหาเดิมได้ยากขึ้นไปอีก(เพราะเราคงคิดไม่ถึงว่าสิ่งที่เราพยายามทำเพื่อจะแก้ปัญหาจะกลับมาเป็นปัญหาซะเองหรอก) ถ้าจะลงมือทำอะไรซักอย่างให้ความสำคัญกับการไตร่ตรอง และค่อยๆทดลองเอามาใช้ เช่นกับการทำ Prototyping และ Test ให้เร็วแล้วประหยัดงบที่สุดก่อนจะดีกว่า

“All of humanity’s problems stem from man’s inability to sit quietly in a room alone.” — Blaise Pascal

Image for post
Image for post

16. Hindsight bias

: เรามักจะชอบทำมาเป็นเข้าใจปัญหากับสิ่งที่เกิดขึ้นหรือผ่านไปแล้ว ซึ่งพอเรารู้ผลลัพธ์ของมันไปแล้วก็จะชอบพูดว่า ‘นี่ไง๊ กะไว้แล้วเชียวว่าต้องเป็นแบบนี้…’ โดยเป็นการยืนยันที่ปราศจากหลักฐานใดๆทั้งสิ้น หรือเรียกอีกชื่อนึงว่าเป็นปรากฏการณ์ “I knew it all along”

  • ชาร์ลีได้ปล่อยโปรเจคท์แคมเปญทางการตลอดออกไปตัวนึง แต่ได้ผลตอบรับที่ต่ำกว่าที่คาดไว้เพราะปัญหาบางอย่าง เลยโดนตำนิจาก CEO ประมาณว่า ‘ทำไมเรื่องแค่นี้ก็ไม่รู้ ปล่อยให้เจ๊งได้ไง!’ …ทั้งที่ตอนประชุมเรื่องนี้ด้วยกัน กลับไม่มีใครพูดถึงหรือตระหนักถึงปัญหาที่จะเกิดขึ้นนั้น และเตือนกันได้จริงๆเลย

เพราะการคิดแบบนี้ทำให้เราคิดว่า เราเป็นนักพยากรณ์ที่เก่งกาจเกินจริง ซึ่งส่งผลต่อการที่เราจะเชื่อมั่นในความรู้และความคิดของตัวเองมากเกินเหตุ(หยิ่งยโส, ทิฐิ) ทำให้เกิดการตัดสินใจที่เสี่ยงเกินไป ดีไม่ดีจะพาให้คุณเป็นคนที่ไม่เคยเรียนรู้ความผิดพลาดจากอดีตอีกด้วย

“Once we realize that imperfect understanding is the human condition, there is no shame in being wrong, only in failing to correct our mistakes.” — George Soros (The Alchemy of Finance)

Image for post
Image for post
illustration by Rachel Denti

17. Fundamental attribution error

: บ่อยครั้งที่เราจะเกิดความลำเอียงต่อความผิดพลาดของตัวเอง เช่น ถ้าเรื่องไหนเราผิด เราจะบอกว่ามันเป็นเพราะปัจจัยอื่นๆที่ทำให้เราผิดพลาด แต่ถ้าเป็นคนอื่นผิดพลาด เราจะมองว่าเป็นที่ตัวเขาเองล้วนๆ เรียกง่ายๆว่าเป็น Bias “โยนขี้”

  • ถ้าเราลื่นล้มเราจะบอกว่าเพราะพื้นมันลื่น ใครมาทำน้ำหกไว้แล้วไม่เช็ด แต่ถ้าคนอื่นลื่นล้ม เราจะบอกว่าทำไมซุ่มซ่ามจัง
  • เมื่อมีลูกค้ามาบ่นว่า ‘งานไม่ค่อยสวย ทุกอย่างดูแบนราบไม่มีชีวิตชีวาเลย’ Designer ให้ความคิดเห็น(ในใจ)ต่อ Feedback นั้นว่า ‘ทำไมไม่ทันสมัยเอาเสียเลย เขาเรียก Flat Design เจ้’
  • ทีม Develop ดู Stat ของเว็บแล้วพบว่า แทบจะไม่มีคนมาใช้ระบบ Version ใหม่เลย สุดท้ายเลยตัดสินว่าคนใช้ยังไม่เข้าใจเทคโนโลยีใหม่ๆ แทนที่จะมองว่าเป็นเพราะปัจจัยอื่นๆ อย่าง Experience ห่วยหรือออกแบบมาไม่สอดคล้องกับ Target Audience ที่ดูน่าจะมีทางไปต่อมากกว่านี้
  • เวลาที่เราฟังผลประกอบการของบริษัท ไม่ว่าจะดีหรือแย่สายตาทุกคู่จะจับจ้องไปที่ CEO ถึงแม้เราจะรู้ดีว่าจริงๆแล้ว ความสำเร็จของธุรกิจไม่ได้ขึ้นอยู่กับแค่ความปราดเปรื่องของผู้นำเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัจจัยหลายๆอย่างไปจนถึงสภาพเศรษฐกิจโดยรวมด้วย ส่วนหนึ่งของคำพูดจากหนังสือ The Art of Thinking Clearly

เป็นที่รู้กันดีว่า Complain หรือคำที่ลูกค้าเราบ่นๆกันเนี่ยมีประโยชน์มากขนาดไหน แต่ถ้าเราปิดกั้นเสียงจากคนใช้ ก็แปลได้ว่าเราปิดกั้นโอกาสที่จะได้พัฒนาของของเรา บางทีคำที่บ่นๆพวกนี้อาจจะเป็นทางที่ทำให้ธุรกิจของเรา Break even (ประสบความสำเร็จ)เลยก็ได้นะ หรือแม้แต่การมองสาเหตุของปัญหาที่จำเป็นต้องมองให้รอบด้านถึงแหล่งปัจจัยที่จะนำไปสู่ปัญหาที่แท้จริง อย่าเพิ่งไปโยนขี้ว่าไม่ใช่ความผิดของเราเร็วเกินไปนักล่ะ

18. Sunk cost fallacy

: เมื่อเราทุ่มเททำอะไรซักอย่าง ถึงแม้เราจะมองว่ามันดูไม่ค่อยมีประโยชน์หรือส่งผลเสียต่างๆเช่นเวลา,เงิน แต่เราก็ยังจะฝืนทำต่อให้เสร็จอยู่ดี เรามักจะได้ยินคำประมาณว่า “เราทำมาตั้งเยอะแล้วนะ… ” “ผมเรียนสาขานี้มาจะสองปีแล้ว…” “ผมจ่ายกับโปรเจคท์นี้มาเยอะแล้ว…” ถ้าคุณคุ้นๆกับคำพวกนี้ก็แสดงว่าคุณเคยเกิดอาการ Sunk cost fallacy มาแล้วเหมือนกัน

  • “เราว่าเราดันฟีเจอร์นี้ออกให้เสร็จๆไปเลยดีกว่า อุตส่าห์ทำมาตั้งเยอะละ”

พวกเราจะมีแรงจูงใจในการทำงานชิ้นนั้นให้เสร็จ เพราะเราได้ออกแรง ลงเงิน ลงเวลาไปกับมันแล้ว ซึ่งนั้นคือเรื่องดีถ้าเราจะทำงานให้เสร็จ แต่จะกลายเป็นเรื่องแย่ทันทีถ้าเรารู้ดีว่าสิ่งที่กำลังทำนั้นมันไม่ได้สร้างประโยชน์ หรือไม่ได้ตอบโจทย์เป้าหมายหรือการใช้งานของเรา ดังนั้นอย่าให้การ ‘ทำให้เสร็จ’ เป็นการ ‘ฝืนทำให้เสร็จ’ (Sunk cost fallacy จะเกี่ยวพันกับอคติ Loss aversion ที่คนเรามักจะกลัวความสูญเสีย มากกว่ากลัวว่าจะไม่ได้รับความสุข)

19. Peak–end rule

: คนเรามักจะตัดสินเรื่องราว, เหตุการณ์ หรือประสบการณ์ของเรื่องที่เพิ่งผ่านไปว่าดีหรือไม่ดีนั้นขึ้นอยู่กับ 1.ตอนที่พีคสุด(Peak) และ 2.ตอนจบ (End)

  • เปรียบเทียบง่ายๆถ้าคนจะตัดสินว่าชอบหนังซักเรื่องนึงไหม สมองเขาจะตัดสินจากฉากพีคสุดของเรื่องและตอนจบว่าถูกใจเขาหรือเปล่า ถ้าไม่ถูกใจเขาก็จะมองว่าหนังเรื่องนั้นห่วยแตก
  • “No lines, No checkout, No seriously” คำโปรยจากบริการของ Amazon Go ซึ่งเป็นร้านค้ามีจุดเด่นตรงที่เมื่อหยิบของเสร็จ ไม่ต้องต่อแถวเข้าคิว ไม่ต้องเตรียมเงิน หยิบเสร็จเดินออกจากร้านแบบชิวๆได้เลย ถือว่าเป็นการลดความน่าเบื่อของการซื้อของแบบเดิมๆไปได้เยอะเลยล่ะ — พาชม Amazon Go: ร้านสะดวกซื้อไร้แคชเชียร์ ด้วยพลังปัญญาประดิษฐ์

ด้วยหลักการของ Peak–end rule จะสามารถนำมาใช้กับการขายและการออกแบบประสบการณ์ของผู้ใช้งานได้ ‘เราจะทำยังไงให้ลูกค้าของเรามีความทรงจำที่ดีหลังจากที่เขาเข้ามาใช้บริการของเราได้’ ตัวช่วยนึงที่จะทำให้เราเห็นภาพรวมของการบริการของเราทั้งหมดตั้งแต่การเข้ามาของลูกค้า การบริการของพนักงานเรา ทุกจุดที่ลูกค้าจะเข้าถึงเราได้ (Touchpoints) ไม่เว้นแม้กระทั่งเว็บหรือแอพของเราก็คือ Customer journey map และ Service blueprints หรือที่เราเรียกรวมๆว่า Service Design (แล้วเผื่อว่ามีคนสงสัยว่ามันต่างกันยังไง The difference between a journey map and a service blueprint )

…แต่สุดท้ายแล้วเราต้องมั่นใจได้ว่า เรานั้นสามารถแก้ปัญหาในกับลูกค้าได้จริงๆ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่สุดของผลิตภัณฑ์มากกว่าที่จะต้องพยายามทำให้ลูกค้าชอบใจซะอีก

Image for post
Image for post

ทั้งหมด 19 ข้อเป็นตัวพัฒนาสกิลการตัดสินใจที่นักพัฒนาโปรดักส์ควรจะมีติดตัวไว้ เอาเป็นว่ามาสรุปสั้นให้อีกทีนึง 🥦

  1. Confirmation Bias : เราจะเลือกรับข้อมูลแต่ในสิ่งที่ยังคงจะยืนยันความเชื่อเดิมของตัวเอง
  2. Framing Effect : มันไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่า ‘เราพูดอะไร’ แต่ขึ้นอยู่กับ ‘เราว่าพูดอย่างไร’ ห่างหาก
  3. Social desirability bias : เราจะชอบพูด, ตอบคำถาม หรือทำอะไรที่พรีเซ็นต์ให้ตัวเองออกมาดูดีไว้ก่อน
  4. Availability heuristic : เราจะให้ความสำคัญกับเรื่องที่นึกออกได้ง่ายๆ
  5. Clustering illusion : การเชื่อในผลลัพธ์จากข้อมูลขนาดเล็กๆ ว่ามันเป็นสิ่งที่ถูกต้องแน่นอนแล้ว
  6. Focusing Effect : เราให้ความสำคัญเรื่องใดเรื่องหนึ่งมากเกินไป จนมองข้ามเรื่องอื่นๆที่เกี่ยวข้อง
  7. The Bizarreness Effect : การให้ความสำคัญกับข้อมูลที่แปลกแตกต่างจากข้อมูลอย่างอื่นมากจนเกินไป
  8. Curse of knowledge : คิดไปเองว่าคนอื่นจะต้องเข้าใจในสิ่งที่เรากำลังพูดอยู่แล้ว ทำให้อธิบายไม่เคลียร์
  9. Groupthink : การเออออห่อหมกเห็นด้วยไปซะทุกเรื่อง กับเสียงส่วนมาก
  10. Omission Bias : เพราะกลัวว่าผลลัพธ์จะออกมาไม่ดี เราเลยเลือกที่จะอยู่เฉยๆไม่ทำอะไรดีกว่า
  11. Pro-innovation bias : การคลั่งของใหม่ๆ, นวัตกรรม, เทคโนโลยี มากเกินไปทำให้เรามองข้ามความเป็นไปได้ ข้อจำกัดและจุดอ่อนของมันไป
  12. Overconfidence Effect : ความมั่นใจเกินเหตุ ทำให้เราหลงคิดไปว่าเราเก่งเกินความเป็นจริง
  13. Planning Fallacy : เรามีแนวโน้มที่จะประเมินเวลาในการทำอะไรซักอย่างต่ำเกินความเป็นจริง
  14. Social Loafing : ยิ่งทีมขนาดใหญ่แค่ไหนก็ยิ่งมีโอกาสเกิดการกินแรงกันได้ง่ายเท่านั้น
  15. Action Bias : ความเชื่อว่าจะต้องลงมือทำไว้ก่อน ถึงแม้ว่าที่ทำไปเราแทบจะไม่ได้ประโยชน์อะไรเลยก็ตาม
  16. Hindsight Bias : เรามักจะชอบทำมาเป็นเข้าใจปัญหากับสิ่งที่เกิดขึ้นหรือผ่านไปแล้ว (“นี่ไง๊ กะไว้แล้วเชียว”)
  17. Fundamental attribution error : เราชอบโยนขี้ในความผิดผลาดตัวเอง แต่กลับถ้าคนอื่นพลาดก็จะโทษว่าเป็นที่ตัวเขาเองล้วนๆ
  18. Sunk cost fallacy : แม้ว่าสิ่งที่ทำจะไม่ก่อให้เกิดประโยชน์อะไรมากขึ้น แต่เราก็ยังฝืนทำต่อ เพราะมองว่าเราทำมาตั้งเยอะแล้ว
  19. Peak-end rule : คนเรามักจะตัดสินประสบการณ์ของเรื่องที่เพิ่งผ่านไปว่าดีหรือไม่ดี ขึ้นอยู่กับ ตอนพีคและตอนจบ

และยังมี Cognitive biases อีกมากมายที่เราพูดถึงกันไม่หมด แต่ละอย่างจะสามารถศึกษาเจาะจงผนวกเข้ากับได้อีกหลายๆ เช่น Marketing, Ux, Business หรือการใช้ชีวิต เมื่อเรารู้จักมันได้ดี เราก็ยิ่งมีโอกาสที่จะลดความผิดผลาดในการตัดสินใจของเราได้ ซึ่งถ้าใครสนใจแล้วอยากจะศึกษาเรื่องนี้ต่อ มีแนะนำสามเล่มครับ

  1. Thinking, Fast and Slow by Daniel Kahneman [EN]
  2. The Art of Thinking Clearly by Rolf Dobelli [EN] [TH]
  3. Misbehaving: The Making of Behavioral Economics by Richard Thaler [EN] [TH]

ช่วงนี้ก็กำลังอ่านหนังสือ Misbehaving (ฉบับแปลไทย) อยู่ครับ หายากเหมือนกันเล่มนี้ เป็นหนังสือของวิชา เศรษฐศาสตร์พฤติกรรม (Behavioral Economics) ซึ่งเป็นเศรษฐศาสตร์แนวใหม่ที่ส่งอิทธิพลทั้งในเชิงวิชาการและการออกแบบนโยบายสาธารณะให้เกิดประโยชน์มากมาย จากพฤติกรรมของมนุษย์
ส่วนเล่มแรกจะพูดถึงบ่อยในบทความนี้ ซึ่งเป็นวิชาจิตวิทยาที่เกี่ยวกับรากฐานของการอธิบายการนึกคิดของคนเลย อีกเล่มจะเกี่ยวกับ Cognitive biases โดยตรง อ่านง่าย เพลินๆเลยครับ 🦒

โอเค และตอนนี้ ยินดีด้วยคุณคือคนที่รู้จักและ(อาจ)มีภูมิต้านทานกับอคติในการตัดสินใจจากลิส Cognitive Biases ต่างๆที่ว่าไปข้างต้นแล้ว …แต่สุดท้ายยังมี Bias อีกข้อนึงที่เป็นข้อที่คุณควรรู้ที่สุดหลังจากอ่านบทความนี้จบ

20. Bias blind spot

: เราจะมองเห็นอคติของคนอื่นได้ง่ายกว่าของตัวเอง เหตุการณ์นี้มักจะเกิดง่ายยิ่งขึ้นเวลาที่เรารู้จักกับเหล่า Cognitive biases ทั้งหลายแล้ว เรารู้พอที่จะสามารถนิยามได้ว่าเหตุการณ์ไหนเรียกว่า Bias อะไร เราเลยเกิดการหลอกตัวเองว่าเราดีกว่า, ผิดพลาดหรือมีอคติที่น้อยกว่าคนอื่น แม้ว่าจริงๆแล้วเราเองก็ยังหลีกเลี่ยง Bias ของเราได้ไม่ค่อยจะดีด้วยซ้ำไป…

ขอบคุณที่อ่านและหวังว่าจะเป็นประโยชน์ในการพัฒนาตัวเองนะครับ : )

Image for post
Image for post

อ่านอะไรต่อดี 🗿

🐝🐝🐝

Written by

¯\_(ツ)_/¯

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store